25 Sep Ocho claves para retener el talento sénior en la empresa y evitar el edadismo laboral.
La falta de relevo y transferencia del conocimiento puede comprometer la competitividad empresarial.
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Beatriz Torija
El mercado laboral acusa una paradoja preocupante: mientras que la edad de jubilación se amplía, las plantillas envejecen y hay escasez de talento, las empresas siguen dejando fuera a profesionales por cuestiones de edad.
La lacra del edadismo es muy real en el mercado laboral. En el mundo empresarial, se sigue relegando a los sénior y vetándoles, incluso a edades tan tempranas como los 45 años. Las empresas siguen desechando al talento sénior que tienen en sus plantillas, rechazan incorporar profesionales experimentados, mientras que su competitividad se enfrenta al desafío de la escasez de profesionales.
El 20% de los mayores de 55 años se ha sentido alguna vez discriminado por su edad y que, de estos, 6 de cada 10 (60%) señalan el trabajo y el mercado laboral como el principal foco de edadismo, porcentaje que asciende al 85% entre los de 55 a 59 años y al 88% entre los de 60 a 64 años. Son datos del del VI Barómetro del Consumidor Sénior realizado por el Centro de Investigación Ageingnomics (@FM_Ageingnomics) de Fundación MAPFRE (@fmapfre).
Activos cada vez más estratégicos
En un contexto marcado por la dificultad para cubrir determinados perfiles, preservar el conocimiento crítico y garantizar el relevo generacional, prescindir del talento con mayor experiencia supone también perder conocimiento, capacidad de mentoría y experiencia acumulada, activos cada vez más estratégicos.
A ello se suma un cambio de tendencia entre los propios trabajadores, cada vez más dispuestos a compatibilizar empleo y pensión una vez alcanzada la edad de jubilación.
De hecho, acaba de entrar en vigor el nuevo régimen jurídico de la jubilación flexible que permite compatibilizar trabajo y pensión. Esta modalidad de jubilación ofrece la posibilidad voluntaria a los jubilados de reincorporarse a la actividad y compatibilizar el cobro de su pensión con un trabajo por cuenta ajena a tiempo parcial o, como novedad, con la realización de una actividad por cuenta propia. Podrá ser solicitada por las personas que ya hayan accedido a una pensión contributiva de jubilación y deseen volver a desarrollar una actividad laboral compatible con el cobro parcial de la pensión.
Pero de poco o nada sirven los incentivos para quien quiere compatibiilizar trabajo y pensión, si las empresas siguen cerrando la puerta a esos trabajadores
Ante el escenario de que mientras aumenta la disposición de los profesionales a seguir aportando valor, muchas organizaciones continúan desaprovechando ese capital humano, el Centro de Investiagción Ageingnomics reúne ocho recomendaciones para ayudar a las empresas a adaptar su estrategia y su gestión del talento a una realidad marcada por carreras profesionales más largas, plantillas diversas desde el punto de vista generacional y la necesidad de preservar el conocimiento como un activo estratégico.
1. Incorporar la longevidad a la estrategia empresarial
El envejecimiento de la población y la convivencia de hasta cuatro generaciones en un mismo entorno laboral ya están modificando la forma de trabajar. Las empresas que integren esta realidad en su planificación estarán mejor preparadas para responder a los cambios del mercado laboral, anticipar las necesidades de talento y convertir la diversidad generacional en una ventaja competitiva.
Los primeros pasos para hacerlo son analizar la estructura de edad de la plantilla, prever qué jubilaciones afectarán a puestos clave y preparar con antelación el relevo, la formación de nuevos perfiles y la transmisión del conocimiento.
2. Convertir la experiencia en una ventaja competitiva
El envejecimiento de la población no solo obliga a incorporar más profesionales sénior a las organizaciones, sino también a replantear la forma en que se gestiona su conocimiento. Si las empresas continúan asociando la innovación exclusivamente con la juventud y no crean mecanismos para preservar la experiencia acumulada, cada salida o jubilación supondrá una pérdida de conocimiento, capacidad, criterio y memoria organizativa. El verdadero riesgo no es que las plantillas envejezcan, sino no saber aprovechar ese conocimiento.
Para evitarlo, pueden asignar a estos profesionales funciones de asesoramiento, formación o acompañamiento, contar con ellos en proyectos donde su experiencia resulte especialmente valiosa o adaptar sus responsabilidades durante las últimas etapas de su carrera.
3. Pensar las carreras profesionales como un proceso con múltiples transiciones
Las trayectorias laborales ya no responden a un único recorrido ascendente y lineal, sino que deben ser más flexibles, con cambios de rol, aprendizaje continuo, pausas profesionales, reincorporaciones y jubilaciones progresivas. Ofrecer oportunidades de reciclaje, movilidad interna o nuevas etapas profesionales permitirá aprovechar el talento durante más tiempo.
4. Favorecer el aprendizaje entre generaciones
Los equipos obtienen mejores resultados cuando la experiencia convive con nuevas capacidades y formas de trabajar. La colaboración entre generaciones no consiste únicamente en que los profesionales sénior transmitan su experiencia, sino en crear espacios de intercambio que beneficien tanto a los profesionales con mayor trayectoria como a los más jóvenes.
Para ello, las empresas pueden impulsar programas de mentoría bidireccional, equipos de trabajo multigeneracionales, grupos internos en los que compartir conocimientos y casos de éxito y resolver problemas, así como iniciativas de acompañamiento que faciliten la transferencia de conocimiento y el aprendizaje mutuo.
5. Revisar los sesgos asociados a la edad
Asociar innovación, productividad o capacidad de adaptación exclusivamente con la juventud limita el potencial de las organizaciones. Por ello, las decisiones de selección, promoción o formación deben basarse en las capacidades de las personas y no en estereotipos vinculados a la edad.
Para avanzar en esta dirección, las organizaciones pueden revisar los criterios utilizados en la contratación, la promoción, la evaluación del desempeño, el acceso a la formación o la asignación de nuevos proyectos, establecer indicadores objetivos y formar a los responsables para identificar y corregir posibles sesgos.
6. Adaptar las políticas de personas a diferentes momentos vitales
La gestión del talento debe contemplar que las necesidades de cada individuo cambian a lo largo de la vida profesional, incorporando medidas de flexibilidad, bienestar y conciliación que respondan a situaciones como el cuidado de familiares, las enfermedades crónicas o el desgaste asociado a carreras laborales más largas.
7. Preparar a los líderes para gestionar equipos más diversos
El liderazgo deberá evolucionar para integrar generaciones con expectativas, experiencias y formas de trabajar diferentes. Para ello, los responsables de equipos deberán desarrollar habilidades para favorecer la colaboración entre generaciones, prevenir conflictos y crear entornos donde el aprendizaje continuo forme parte de la cultura organizativa.
Las empresas pueden avanzar mediante formación en liderazgo inclusivo, comunicación intergeneracional y prevención del edadismo, incorporando además objetivos de diversidad generacional a la evaluación de los mandos.
8. Proteger el conocimiento crítico de la organización
La experiencia acumulada durante décadas constituye uno de los principales activos de cualquier empresa. Por eso, cada jubilación supone el riesgo de perder experiencia, criterio y memoria organizativa. Ante esta realidad, las empresas deben ser capaces de identificar ese conocimiento e implantar programas de transferencia del conocimiento o acompañamiento entre profesionales intergeneracionales.
Para ello, deberán detectar qué puestos concentran conocimientos esenciales, documentar los principales procesos y aprendizajes, planificar los relevos con antelación y establecer un periodo de trabajo conjunto entre quien deja una función y quien asumirá sus responsabilidades.